中国企业跨国并购战略问题初探

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 [摘要]中国加入WTO后，全球并购规模日益扩大，中国企业将直面海外企业的并购竞争，如何在竞争中合理运用并购，快速提高自己的竞争力。本文理性分析中国企业跨国并购现状、跨国并购未来趋势及如何科学看待中国企业跨国并购过程中的中国企业战略问题，努力营造中国企业的竞争优势，提高中国企业的核心竞争力。

 [关键词] 跨国并购  战略  问题  对策

 

近年来经济全球化背景下的跨国并购活动规模越来越大，跨国公司并购成本逐步降低，全球流通将是促使并购市场活跃的最大 “催化剂”。而国际直接投资的理论与实践已经证明，直接投资并购企业比直接投资新建企业要合算。所以中国企业在“走出去”的战略指导下，越来越多的企业参与到跨国并购的行列。

根据商务部研究院对外投资合作研究所的研究，迄今为止，中国企业跨国并购的总成功率大概是40%，高于全球25%的平均水平，主要有两个原因：一是中国企业整体比较谨慎，锁定的目标比较少，不轻易发起并购，所以第一阶段的成功率可以达到锁定目标项目的70%左右；二是多数并购发生在2008年的国际金融危机之后，并购的成本比较低，交割后的整合总体也比较顺利。

但纵观中国企业跨国并购历史资料，中国企业的并购相对于世界高水平的跨国并购有如下特点：其一，总体规模小，中国企业并购中的多是并购外方企业的部门或某项业务；其二，涉及面较窄、并购金额小。虽然中国企业的跨国并购已经超过亿元资金，但相对与世界级水平的数千亿美元的跨国并购，差距还是存在。其三，表中的跨国并购多是横向并购，纵向并购较少，对自然资源并购这一部分比例较少。可以说，中国企业跨国并购之路崎岖曲折，如中海油竞购尤尼科失败，华为并购3COM受挫，为我们敲响警钟，因此强调中国企业跨国并购战略性尤为重要。

根据国际生产折衷理论，只有把所有权优势、内部化优势、区位优势三个条件同时具备的情况下，企业才能通过跨国并购提升其核心竞争力。

第一，所有权优势方面。中国企业跨国并购要拥有或掌握某种财产权和无形资产的优势。在获取这些优势方面存在如下问题，首先是获取技术呈现的问题。中国企业跨国并购期望通过并购手段获取目标国的资源，以便更好地掌握核心技术提升自身竞争力。并购初衷较好，可总事与惟愿。如南汽宣布将收购英国汽车生产厂商MG罗孚汽车集团，南汽希望获得罗孚公司的发动机工厂以及看家车型的设计及生产：对于罗孚公司的发动机工厂及部分设备，南汽此番收购罗孚后，打算将所得的罗孚剩下最具有价值的资产即长桥发动机工厂以及部分设备资产核心部分拆分，将生产线迁至国内，可因为时间战线太长，南汽不得不变卖全部家当；对于看家车型的设计及生产，罗孚当时在欧洲市场的各类渠道已近乎瓦解，其核心的知识产权已经变卖。其中一款看家车型“罗孚45”， 日本本田是罗孚45车型设计权的拥有者，日本早已收回关键设备和设计蓝图，这就意味南汽不能直接拥有罗孚45的生产权，罗孚的优质资产已经所剩无几。其次是对管理人员的控制能力。如TCL收购阿尔卡特手机业务，原阿尔卡特的员工习惯在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式则近乎军事化，让原阿尔卡特员工无法适应，企业管理文化的冲突明显化。再次是资金运用的问题。TCL并购法国汤姆逊未成功的最直接原因是，并购下的 4500万欧元现金费用中，占绝大部分的是对原汤姆逊员工的安置费用。而这笔资金是在信息不对称的情况下运用的。这些一时冲动之下盲目出海，往往导致并购之路磕磕绊绊。

第二，内部化优势方面。企业通过跨国并购为确保企业所有权的优势，通过内部化转移所获得的利益要大于交易市场所得。企业使其优势内部化的动机是避免外部市场的不完全性对企业经营的不利影响，保持企业的垄断地位。中国企业目前的跨国并购有的看似成功的案例，如联想收购IBM的PC业务中，联想获得一系列的权力。联想5年内获得IBM品牌的使用权；联想扩大了规模，控制供应链的能力增强；获得了IBM先进的研发、市场资源和流程设计。但联想随后的PC部门亏损；联想急于向IBM支付6.5亿美金及6亿美元股票，操之过急，并购的资本花费大于并购带来的利润，资金运用管理出现漏洞，没有呈现其内部化带来优势。还有不成功的案例，如TCL收购德国施耐德公司就是一个典型的案例。TCL收购施耐德是想获得欧洲市场，创造全世界最大的电视机生产商。但事与愿违：一是在德国生产的电视机无利可图，因为德国电视机价格低廉，市场已经饱和；二是施耐德在德国的社会形象是一个保守、因破产而转卖的私人企业，产品还不如TCL先进，TCL在德国将很难自由运转。简单讲若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。所以当TCL的想象还没有来得及一一验证，就被并购带来的巨大亏损所淹没，TCL期望达到的目的当然成了泡影。

第三，区位优势方面。区位优势取决于东道国的外部资源，决定着企业从事国际化生产的区位选择。中国企业通过跨国并购希望借此得到全球的销售网络、先进的研发技术和得到认可的品牌。而中国企业在合作中拥有资源的资源就是廉价劳动力。这种优势，一旦离开中国市场的大环境就会失效，所以不具有在世界范围内推广的价值。既然中国企业无法给并购后的新企业带来能够产生竞争力的“中国因素”，那么中国企业处于“不能给被购企业带去什么，自然也就不要指望并购能给其自身带来什么”的尴尬境地。加之中国企业在跨国并购时倾向于暂时市场份额或者是商标、品牌，那么由此催生出来的企业不太可能具备国际竞争力，无法为企业持续带来盈利能力。